淺談工程項目責任成本控制及增收索賠
發(fā)布時間：
2015-08-30
淺談工程項目責任成本控制及增收索賠
導語
目前，國內(nèi)建筑業(yè)已經(jīng)進入了微利時代，如何加強管理、降低成本、提高效益已成為擺在建筑施工企業(yè)面前的緊迫課題。隨著建筑市場的進一步規(guī)范和競爭的進一步加劇，粗放式經(jīng)營管理不再適應目前企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展，為了取得良好的經(jīng)濟效益，增加企業(yè)盈利，必須強化責任成本控制和增收索賠工作。
1、強化責任成本管理
成本是項目施工過程中各種耗費的總和。成本管理的內(nèi)容很廣泛，貫穿于項目管理活動的全過程和每個方面，從項目中標簽約開始到施工準備、現(xiàn)場施工、直至竣工驗收，每個環(huán)節(jié)都離不開成本管理工作，就成本管理的完整工作過程來說，其內(nèi)容一般包括：成本預測、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。嚴格控制成本價值，有利于投資、工程款支付、結(jié)算、造價等的控制和綜合評價。
工程項目是施工企業(yè)獲取經(jīng)濟效益的源泉，是施工企業(yè)賴以生存和發(fā)展的基本條件。在經(jīng)過激烈的投標競爭承攬到工程項目的施工任務后，如何優(yōu)質(zhì)、高效的完成施工任務，特別是有效的加強工程項目的成本管理和控制，獲取較好的盈利，已成為企業(yè)能否發(fā)展和壯大的關鍵所在。施工企業(yè)要提高市場競爭力必須在項目施工中以盡量少的物化消耗和活勞動消耗來降低工程成本。責任成本管理是降低成本提高效益的好方法，在項目運作中必須強化責任成本管理。
1.1確定合理的責任成本
確定合理的責任成本是責任成本管理的基礎。責任成本過高，容易造成浪費，減小收益;責任成本過低，在具體施工過程中將無法保證工程項目的進度、質(zhì)量等，或?qū)е鹿こ添椖繜o法正常實施。一個項目開工后，就要進行現(xiàn)場和市場調(diào)查，確定物資、機械及人工的單價，合理布置臨時工程，并根據(jù)工程特點合理組織項目部，測算出項目管理費?？杀裙こ添椖扛鶕?jù)以前做過的類似的工程項目的實際成本，結(jié)合生產(chǎn)能力和實際情況的變化加以確定;
1.2責任成本應實行歸口管理責任制
責任成本編制后，按照工料機和現(xiàn)場管理費的各項預測費用分解到有關部門和作業(yè)隊，按照“誰負責管理，誰就承擔成本控制責任”的原則，由相關責任人負責控制相應的成本，較大問題由項目部領導和經(jīng)營部門決策，每月定期召開成本分析會議，將實際發(fā)生的各類成本與編制的責任成本進行分析對比，找出費用超支的原因采取相應的措施，并合理地調(diào)整責任預算，將責任成本進行動態(tài)化管理。項目組織各職能部門的責任成本如下：
(1)施工技術部門：制定的項目施工方案必須是技術上先進、操作上切實可行，按其方案編制的施工預算不大于項目的責任成本;
(2)材料部門：對項目所采用材料的采購價格不超過項目責任成本中的材料單價;材料的供應數(shù)量不超過責任成本中所列的數(shù)量;材料必須滿足工程質(zhì)量的要求;
(3)機械設備部門：供應滿足施工方案要求的機械設備，機械的組織要充分發(fā)揮機械的效率，保證機械設備的出勤率、完好率和利用率“三率”指標，保證機械設備的使用費用不超過責任成本的規(guī)定;
(4)質(zhì)量安全部門：保證工程質(zhì)量一次達到交工驗收標準，沒有返工現(xiàn)象;不出現(xiàn)列入成本的安全事故;
(5)財務部門：負責控制項目責任成本中的間接費用，負責制定項目分年、季度、月間接費開支計劃，不得超過規(guī)定的標準。
1.3責任成本的動態(tài)控制
責任成本確定以后，要按成本計劃和責任成本劃分在項目經(jīng)理部內(nèi)部層層分解落實到各職能人員、施工隊和施工班組，簽訂成本承包責任狀，并由承包者提出保證責任成本計劃完成的具體措施。項目經(jīng)理部應定期檢查責任成本計劃的執(zhí)行情況，并在檢查后及時分析，采取措施，控制成本支出，保證責任成本計劃的實現(xiàn)。
2、強化索賠管理
責任成本控制是控制好內(nèi)部降低成本、減少支出的好方法，但要想取得更好的經(jīng)濟效益必須多創(chuàng)收，必須強化索賠管理。索賠是施工企業(yè)維護自己合法權(quán)益的一個重要手段，是提高企業(yè)經(jīng)濟效益重要途徑，是施工企業(yè)管理的一項重要內(nèi)容。搞好工程索賠，就必須扎扎實實做好基礎工作，收集完善索賠依據(jù)。
2.1進行前期調(diào)查，認真研習合同，做好合同后評審
2.1.1前期調(diào)查
為了做好成本預測，摸清合同與實際情況的差距，就要做好前期調(diào)查工作。
(1)項目部成立后，就明確各部門在索賠工作的職責，相關部門調(diào)查好當?shù)毓と諉蝺r和主要物資單價、機械臺班單價，并收集或做好相應的基礎資料;
(2)現(xiàn)場情況調(diào)查。為了合理預測成本就要進行現(xiàn)場調(diào)查，并對照投標時的施工組織進行研討，合理布置場地，優(yōu)化施工方案，力爭減少臨時工程和過渡工程費用。尤其是合同中大臨和過渡工程包干的項目更需要優(yōu)化施工方案，減少此部分費用;
通過當?shù)卣{(diào)查發(fā)現(xiàn)當?shù)厣鐣闆r很復雜，而工期又緊，要想盡早開工，基坑土石方等工程采用地方施工隊伍，雖然單價稍微高點但少了當?shù)貏萘Φ淖钃希瑸槿蘸蟮墓こ添樌_展和爭取工期創(chuàng)造了條件。
2.1.2合同后評審
為了做好索賠工作，把握索賠重點，合理編制責任成本，就要進行合同后評審。合同后評審項目部主要管理人員都要參加，需提前研讀合同條款、招投標文件及招標答疑，結(jié)合前期調(diào)查情況實事求是地分析合同中各項單價和條款，找出有利和不利的條款，并提出應對措施。
比如通過分析寧德站房施工合同發(fā)現(xiàn)一個很不利的條款就是專用條款15.4.2“初步設計招標的施工圖量差，承包人原因引起的Ⅰ類變更設計及全部Ⅱ類變更設計引起的工程增減的費用”全部屬于風險包干費內(nèi)容，意味著量差、全部Ⅱ類變更都納入了風險費中。由于合同是在招標圖階段簽訂的，實際施工圖與招標圖差距很大，增加的項目非常多，風險費難以解決，為此提出了以下幾項解決措施：
(1)盡可能少發(fā)生實量的Ⅱ類變更，盡量促成Ⅰ類變更或?qū)l(fā)生的Ⅱ類變更搭上Ⅰ類變更，并入Ⅰ類變更的工程量范圍。比如上報的寧德站房位移32米引起的Ⅰ類變更就盡量收入了很多處于邊緣范圍的工程量;
(2)對照招標清單和招標圖，對于施工圖的發(fā)生的有爭議的工程量或是發(fā)生的Ⅱ類變更盡量與業(yè)主進行溝通納入新增工程或是簽訂補充合同。比如寧德站房工程中地下通道工程等4項施工內(nèi)容納入了補充合同，并促成了28項新增工程;
2.2做好索賠方案，收集完善索賠資料
(1)根據(jù)合同后評審提出的措施，結(jié)合工程特點、合同條款、招投標文件、相關政策進行索賠規(guī)劃。通過分析相關政策及鐵道部過去調(diào)概的情況，考慮到合同可能調(diào)整的內(nèi)容。
比如通過積極收集、關注和研究鐵道部相關政策文件，根據(jù)鐵建設[2008]182號要求，與業(yè)主簽訂了關于調(diào)整材料價差的補充協(xié)議，為原合同專用條款第15.4.1增加了材料調(diào)差內(nèi)容。
(2)索賠基礎資料及時收集完善，巧歸類
索賠規(guī)劃完成后，確定索賠項目收集資料的責任人，在規(guī)劃的索賠項目開始時，就及時準備相關資料，全過程追蹤，相關文件資料盡量收集齊全，包括相關文件、往來電文、技術資料和音像資料，由索賠人員匯總整理，并和建設、設計單位、監(jiān)理單位進行溝通，能簽認的盡量簽認，完善手續(xù)。一時不能簽認的也要留存文字和音像資料，耐心溝通，以便以后條件成熟再辦理。
索賠是個很講策略、很有技巧性的工作，必須利用合同條款、招投標文件和甲方過去清概的方式把問題恰當歸類，把有利于解決問題的主要原因突出來，有些問題按照一種說法去提解決不了，換一種方式就可能得以解決。
強化責任成本控制和增收索賠是搞好經(jīng)營管理很重要的兩項工作，搞好這兩項工作，就把收支控制好了，就可以實現(xiàn)盡可能多的收入，盡可能少的支出，追求經(jīng)濟效益的最大化，就可以在工程實施前和實施中做到心中有數(shù)，避免人為的虧損，并可以有的放矢地去創(chuàng)收。
利用現(xiàn)代化的信息技術，使用類似施工項目責任成本管理系統(tǒng)，項目部可進行成本管理水平的自檢。責任成本管理環(huán)節(jié)是否缺失，各部門業(yè)務數(shù)據(jù)是否缺項等真實情況，上場即可洞悉，提高了責任成本管理的透明度。(來源：建筑管理)
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